企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略的選擇又取決于各個(gè)公司的規模和在行業(yè)中的地位。在邁克爾.波特的《競爭戰略》中根據各公司在行業(yè)中的份額，將其分為領(lǐng)導者、挑戰者、追隨者或利基者。市場(chǎng)領(lǐng)導者掌握了40%的市場(chǎng)份額，該公司擁有整個(gè)市場(chǎng)中******的市場(chǎng)份額，另外的30%市場(chǎng)份額掌握在市場(chǎng)挑戰者手中，而且正在為獲得更多的市場(chǎng)份額而努力。還有20%掌握在市場(chǎng)追隨者手中，他們是在試圖維持眼有的市場(chǎng)份額，并不希望擾亂市場(chǎng)的局面。剩余的10%被市場(chǎng)利基者控制，這些公司存在于那些大公司所不感興趣的小細分市場(chǎng)。正是因為此企業(yè)根據自己在市場(chǎng)中的定位有了企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略。

企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略的四條主線(xiàn)為1、規劃以核心價(jià)值為中心的品牌識別系統，并以品牌核心價(jià)值統帥企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)傳播活動(dòng)；2、優(yōu)選品牌化戰略與品牌架構；3、進(jìn)行理性的品牌延伸擴張，充分利用品牌資源獲取更大的利潤；4、進(jìn)行理性的品牌延伸擴張，充分利用品牌資源獲取更大的利潤。（《本土品牌戰略》南京大學(xué)出版社，08年第一版，第二章第六節，翁向東著(zhù)）

營(yíng)銷(xiāo)策劃公司是指從事市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，運用專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗，幫助企業(yè)通過(guò)“智慧和創(chuàng )意”，以更經(jīng)濟更快速的方式打開(kāi)市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司，屬于商業(yè)性服務(wù)公司。

做為本土智業(yè)機構的營(yíng)銷(xiāo)策劃公司，發(fā)展主要經(jīng)歷廣告時(shí)代、策劃時(shí)代、咨詢(xún)時(shí)代三階段。咨詢(xún)時(shí)代屬于正在過(guò)渡期，不少策劃公司正處于迷茫期。以創(chuàng )意和點(diǎn)子為核心的是策劃時(shí)代主要特征。接之而來(lái)的是咨詢(xún)時(shí)代，咨詢(xún)時(shí)代的智業(yè)公司的核心競爭力體現為專(zhuān)業(yè)、行業(yè)布局的系統構建。如何圍繞行業(yè)構建核心競爭力將是咨詢(xún)公司的新命題！

成功過(guò)渡到第三階段的典型代表有：銳動(dòng)智成營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)有限公司。核心成員是來(lái)自雀巢、娃哈哈、康師傅、白沙、洋河、新天國際、江中集團、法國美姿莊園進(jìn)口葡萄酒等外企、國企、民企的職業(yè)經(jīng)理人，是都有著(zhù)十幾年食品行業(yè)經(jīng)驗的實(shí)戰營(yíng)銷(xiāo)人。銳動(dòng)智成從全球化、信息化、知識化的角度更注重營(yíng)銷(xiāo)的系統性、企業(yè)資源的匹配性，全方位為企業(yè)打造核心競爭力。

市場(chǎng)領(lǐng)導者在整個(gè)市場(chǎng)中占有******的市場(chǎng)份額，在價(jià)格變化，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，銷(xiāo)售渠道、分銷(xiāo)渠道見(jiàn)著(zhù)、促銷(xiāo)戰略等方面對行業(yè)內其他公司起著(zhù)領(lǐng)導作用，比如國內的聯(lián)想電腦、海爾、紅塔國外的通用汽車(chē)、英特爾、沃爾瑪等。作為市場(chǎng)的領(lǐng)導者他們營(yíng)銷(xiāo)戰略的核心就是保持其原有的領(lǐng)導地位。據此其戰略可分為三個(gè)方面。

（一）發(fā)現和擴大市場(chǎng)

其中包括1尋找新使用者、2尋找新用途、3擴大使用量。

（二）保護現有市場(chǎng)份額

其中包括1創(chuàng )新戰略、2堡壘戰略、3正面對抗戰略。

（三）進(jìn)一步擴大現有市場(chǎng)份額

其中要考慮擴大市場(chǎng)份額與投資報酬率的關(guān)系和壟斷問(wèn)題。

市場(chǎng)挑戰者在行業(yè)中占據第二或是后為次，有能力對市場(chǎng)領(lǐng)導者和其他競爭者采取攻擊行動(dòng)，希望取得市場(chǎng)領(lǐng)導者地位。其營(yíng)銷(xiāo)戰略是

（一）確定戰略目標和競爭對手

包括確定戰略目標、選擇競爭對手和分析競爭對手。

（二）選擇挑戰戰略

包括1正面進(jìn)攻、2側翼進(jìn)攻、3包抄進(jìn)攻、4迂回進(jìn)攻、5游擊進(jìn)攻。

（三）特定的營(yíng)銷(xiāo)戰略

市場(chǎng)追隨者在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道、促銷(xiāo)等模仿市場(chǎng)領(lǐng)導者，他們觀(guān)察市場(chǎng)領(lǐng)導者的新產(chǎn)品借以節約在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、信息收集等上的經(jīng)費。減小支出和市場(chǎng)風(fēng)險。根據其追隨程度可分為1緊密追隨、2有距離追隨、3有選擇追隨。其營(yíng)銷(xiāo)戰略是

（一）競爭導向定價(jià)戰略

（二）市場(chǎng)發(fā)展戰略

（三）市場(chǎng)細分化戰略

市場(chǎng)利基者是指專(zhuān)門(mén)為市場(chǎng)規模較小不被大公司感興趣的細分市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)的公司，由于其的專(zhuān)一性也能形成利潤和發(fā)展。其營(yíng)銷(xiāo)戰略就是實(shí)現專(zhuān)業(yè)化。包括

1、用戶(hù)專(zhuān)業(yè)化

2、垂直專(zhuān)業(yè)化

3、顧客規模專(zhuān)業(yè)化

4、特定顧客專(zhuān)業(yè)化

5、地理市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化

6、產(chǎn)品或產(chǎn)品線(xiàn)專(zhuān)業(yè)化

7、服務(wù)專(zhuān)業(yè)化

8、產(chǎn)品特色專(zhuān)業(yè)化

9、銷(xiāo)售渠道專(zhuān)業(yè)化

當經(jīng)營(yíng)大環(huán)境友好時(shí)，民營(yíng)企業(yè)老板憑著(zhù)自己過(guò)人的商業(yè)眼光，迎娶了一個(gè)又一個(gè)灰姑娘，企業(yè)發(fā)展壯大的速度與他的商業(yè)判斷息息相關(guān)。從剛才提到的贏(yíng)利模式的商務(wù)結構和管理結構來(lái)看，他的戰略是殘缺不全的，甚至是自相矛盾的。但因為他看準了商務(wù)結構中的特有目標消費群，一個(gè)差異化產(chǎn)品、或者獨特的服務(wù)方式，其他的短板問(wèn)題就不足為道了。長(cháng)板帶來(lái)的巨大利益，遠遠抵消了短板的損失。

而當民營(yíng)企業(yè)從幕后走到臺前，從暗處發(fā)出一二枝冷箭的影子對手，變成了某個(gè)行業(yè)的競爭老大的時(shí)候，一直缺少戰略思路的民企肯定會(huì )失去方向的。誰(shuí)是真正的競爭對手？哪群客戶(hù)才是自己的下金蛋的鵝？經(jīng)營(yíng)危機是從管理結構開(kāi)刀，還是先向商務(wù)結構下手？在沒(méi)有決斷的能力和勇氣的狀況下，于是出現了一批批戰略盲從的民企隊伍，看到別人賺錢(qián)，大家一擁而上。讓別人的腦袋，為自己的企業(yè)做戰略，省心省事，自己照貓畫(huà)虎就可以了。

是呀，即使不圖遠大的發(fā)展前景，哪怕就是賺點(diǎn)現錢(qián)都這么難，為何？因為從拾缺補遺者的機動(dòng)者，到針尖對麥芒的陣地戰，沒(méi)有中短期戰略規劃和部署，難以取得任何有利的競爭機會(huì )。往往是為了獲得一塊業(yè)務(wù)而損失慘重，只好以規模換取利潤、然后再求合理利潤率的借口安慰自己。薄利多銷(xiāo)的思路根深蒂固，不是民企甘于低利潤，而是在缺少戰略遠見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)現狀下，只能委曲求全，先活下來(lái)，才徐圖發(fā)展。

企業(yè)發(fā)展上了一定臺階后，民營(yíng)企業(yè)也開(kāi)始注重自身形象建設了。一來(lái)是為了開(kāi)發(fā)大客戶(hù)，大客戶(hù)的評價(jià)體系比較綜合，除了產(chǎn)品性?xún)r(jià)比和關(guān)系運作之外，他們的層級把關(guān)制，會(huì )對供應商的整體素質(zhì)和表現提出相對完整的要求。二來(lái)呢，則是競爭對手的壓力。工業(yè)行業(yè)中，國外巨頭林立，國內對手紛紛崛起，給規模不大、特色不強的民營(yíng)企業(yè)，構成了艱巨的挑戰壓力，想回避都沒(méi)有機會(huì )了。

于是，不少民企也解囊出資，從VI、畫(huà)冊、企業(yè)宣傳片、產(chǎn)品手冊、展會(huì )形象、網(wǎng)站等品牌傳播手段開(kāi)始，一點(diǎn)一滴地打造自己的品牌形象。這是好事，企業(yè)重視傳播的作用，要比死死地掛牢在灰色的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)上好多了，也要比只圖快賣(mài)、少賺的薄利多銷(xiāo)有前途多了。

可還是出現問(wèn)題了，剛開(kāi)始做品牌形象的時(shí)候，客戶(hù)和自己?jiǎn)T工都會(huì )眼前一亮，感知評價(jià)也會(huì )提升不少，但隨著(zhù)競爭對手的效仿，以及競爭戰的縱深開(kāi)展，發(fā)現這些當初的漂亮工具，并沒(méi)有起到多少實(shí)質(zhì)性的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和客戶(hù)成交方面的作用。有些民企開(kāi)始對品牌傳播懈怠了，一本畫(huà)冊用三年、一個(gè)網(wǎng)站內容長(cháng)期不更新等現象屢見(jiàn)不鮮。

品牌傳播的落腳地應該是營(yíng)銷(xiāo)目標的達成，即使品牌定位這樣的戰略層面，也應該以公司整體營(yíng)銷(xiāo)戰略為核心。而大多數民企在做品牌傳播工具的時(shí)候，都是請一些專(zhuān)業(yè)的設計類(lèi)公司，他們在單個(gè)工具策劃和呈現上也許沒(méi)有多大問(wèn)題，但又有誰(shuí)能花心思、搞得懂一個(gè)工業(yè)企業(yè)的戰略和營(yíng)銷(xiāo)計劃呢？一件件漂亮的衣服和首飾，戴在不恰當的地方，或者組合凌亂，反倒是降低了主人的品味感和形象力。更何況，所有品牌傳播工具都是市場(chǎng)投入，沒(méi)有明顯的營(yíng)銷(xiāo)績(jì)效，那么這些投入就只能算是自我包裝了，對目標客戶(hù)和競爭力就沒(méi)什么影響力了！

民企的優(yōu)勢在船小好調頭。小組織好呀，幾個(gè)關(guān)鍵人員天天見(jiàn)面，一同打拼過(guò)來(lái)的感情和信任，再大的事情幾個(gè)人碰下頭就能解決。領(lǐng)導團隊精干，人員配合默契，工作激情四射，下面的中層和員工都會(huì )有樣學(xué)樣。民營(yíng)企業(yè)就是靠著(zhù)這樣的戰略機動(dòng)性，戰勝了優(yōu)越龐大的國企、不服水土的洋品牌的。

然而在規模變大之后，這些曾經(jīng)驕傲的特長(cháng)，仿佛一夜之間就消失了?？偨?jīng)理變成董事長(cháng)了，手下的兄弟想見(jiàn)他還得跟秘書(shū)約時(shí)間。創(chuàng )業(yè)團隊變成利益既得體，新來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人團隊感覺(jué)只是替他們賣(mài)命的高級智囊。老板創(chuàng )業(yè)期間，身先士卒，洞察市場(chǎng)，身兼超級銷(xiāo)售員和一線(xiàn)管理人員，市場(chǎng)的微妙變化都逃不過(guò)他們的眼睛。如今離開(kāi)一線(xiàn)之后，搖身一變?yōu)楦呒壒芾砣藛T，自身的長(cháng)處丟了，而短處卻一天天在放大。缺少大組織管理經(jīng)驗是次要的，沒(méi)有平等待人的胸懷、以己度人的人才觀(guān)、不善于激發(fā)普通人的閃光點(diǎn)，才是從小組織老板轉型為中等規模企業(yè)總經(jīng)理的關(guān)隘。

大權在握的總經(jīng)理，保留著(zhù)當初事必躬親的工作熱情，但組織架構的復雜性，又超越他的個(gè)人能力。表面上，中高層管理人員，按照公司既定的戰略規劃、有條不紊地開(kāi)展工作，但每次公司管理會(huì )議都會(huì )發(fā)出新的指令，致使戰略計劃經(jīng)常性、多方向的急轉彎改變。就像有些人評價(jià)百度一樣，這么大的企業(yè)其實(shí)只有李彥宏一個(gè)管理決策者，在組織對決的競爭環(huán)境中，想保持企業(yè)領(lǐng)先難上加難。稍微重大的事情，都要歸總到一個(gè)大腦，然后再分散到執行部門(mén)照辦，不僅延誤了時(shí)機，還會(huì )造成大量的錯誤決策。就像長(cháng)頸鹿一樣，腳濕了一個(gè)星期，它的大腦才知道！

民營(yíng)企業(yè)成長(cháng)之后，若是在沿海大城市還好的，但要在內地中小城市，他們就會(huì )成為當地的產(chǎn)業(yè)英雄。各種政府部門(mén)都會(huì )開(kāi)出誘人的條件，鼓勵他們擴大規模、爭取再上產(chǎn)業(yè)新臺階，加上自己的擴張夢(mèng)的促使，一些企業(yè)不顧一切地患上了“大頭癥”：規模大了，成本降低了，影響了變大了，公司利潤就會(huì )更大。

這種只看正面、不顧負面的狂熱式擴張，已經(jīng)不是能用多元化戰略能夠涵蓋了，產(chǎn)業(yè)范圍隨機應變、產(chǎn)品線(xiàn)五花八門(mén)、各類(lèi)分公司遍地開(kāi)花，一片繁榮似錦的場(chǎng)面感染了老板自己以及跟隨著(zhù)。當擴張耗盡了多年積攢的利潤，而新產(chǎn)業(yè)尚處于戰略性虧損狀態(tài)的時(shí)候，公司就已經(jīng)陷入到極大的風(fēng)險之中。由于資源的限制和新產(chǎn)業(yè)的拖累，當初的戰略靈活性和打擊兇狠度，都大打折扣，遇到強力競爭只能采取忍讓策略。

戰略忍讓?zhuān)瑢е铝藸I(yíng)銷(xiāo)策略的保守性和套現的瘋狂性。只要能賣(mài)的出去，價(jià)格一讓再讓?zhuān)兄Z一輪比一輪高，而花代價(jià)得到的現金卻很快被消耗殆盡。營(yíng)銷(xiāo)被綁架了，所謂的戰略部署和策略應對，都必須讓位于廉價(jià)銷(xiāo)售，而新產(chǎn)業(yè)的夢(mèng)想就此擱淺。營(yíng)銷(xiāo)強迫癥，是戰略失效的典型癥狀。